پاداش در محل کار

معنی طرح های پاداش

تعریف گسترده ای از طرح های پاداش توسط “براتون” ارائه شده است:

سیستم پاداش به کلیه پرداخت‌های پولی، غیرپولی و روانی اطلاق می‌شود که یک سازمان در ازای کاری که انجام می‌دهند برای کارکنان خود فراهم می‌کند

طرح‌های پاداش ممکن است شامل پاداش‌های بیرونی و درونی باشد. پاداش های بیرونی مواردی مانند پرداخت های مالی و شرایط کاری هستند که کارمند به عنوان بخشی از کار دریافت می کند. پاداش‌های درونی به رضایتی مربوط می‌شود که از انجام واقعی شغل مانند رضایت شخصی و احساس کمک به چیزی در جامعه به دست می‌آید. به عنوان مثال، بسیاری از افرادی که برای موسسات خیریه کار می کنند، با حقوق بسیار کمتری نسبت به آنچه که در صورت کار برای سازمان های تجاری به دست می آورند، کار می کنند. با انجام این کار، آنها پاداش های بیرونی را با پاداش درونی انجام کاری که به اعتقاد آنها برای جامعه خوب است، مبادله می کنند.

اهداف طرح پاداش

سازمان ها امیدوارند از طرح پاداش به چه چیزی دست یابند؟ از جمله مهمترین اهداف موارد زیر است:

1)برای حمایت از اهداف سازمان بوسیله همسو کردن اهداف کارکنان با سازمان

2)برای اطمینان از اینکه سازمان قادر به جذب و حفظ تعداد کافی کارمند با مهارت های مناسب است

3)برای ایجاد انگیزه در کارکنان

4)برای همسو کردن اولویت های مدیران و کارکنان با اولویت های سازمان

5)برای رعایت مقررات قانونی

6)اخلاقی بودن

7)برای مقرون به صرفه بودن و مدیریت آسان

همسو کردن اهداف سازمان و کارکنان

طرح پاداش باید از اهداف سازمان حمایت کند. در سطح استراتژیک، طرح پاداش باید با استراتژی سازمان سازگار باشد. برای مثال، اگر استراتژی تمایز انتخاب شود، کارکنان ممکن است مزایای سخاوتمندانه بیشتری دریافت کنند، و این ممکن است با دستیابی به مهارت های خاص یا دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده مرتبط باشد. در سازمانی که دارای استراتژی رهبری هزینه است، یک طرح پاداش ساده با ارائه دستمزدهای نسبتاً پایین ممکن است مناسب باشد زیرا به کارکنان ماهر کمتری نیاز است، کارکنان جدید به راحتی جذب می شوند و به آموزش کمی نیاز دارند، بنابراین انگیزه کمتری برای ارائه پاداش های سخاوتمندانه وجود دارد. گروه سوپرمارکت آمریکایی Walmart با هزینه کم رقابت می کند. کارمندانی را با مهارت های پایین جذب می کند و دستمزد کمی می پردازد. این کار کارکنان را از اضافه کاری منصرف می کند، زیرا می خواهد از پرداخت نرخ اضافه کاری خودداری کند.

برای جذب و حفظ کارکنان شایسته با مهارت های مناسب

اگر پاداش های ارائه شده رقابتی نباشد، جذب کارکنان دشوار خواهد بود زیرا کارکنان بالقوه می توانند پاداش های بهتری را از رقبا دریافت کنند. کارکنان موجود نیز ممکن است وسوسه شوند که سازمان را ترک کنند، اگر بدانند سیستم پاداش آنها غیررقابتی است.

جابجایی بالای کارکنان می تواند منجر به هزینه های بالاتر استخدام و آموزش کارکنان جدید شود. از دست دادن کارکنان موجود نیز ممکن است به این معنی باشد که برخی از دانش انباشته شده سازمان برای همیشه از بین رفته است. برای بسیاری از سازمان های دانش بنیان، سرمایه انسانی ممکن است یکی از با ارزش ترین دارایی های آنها باشد. شرکت‌های فناوری پیشرفته مانند مایکروسافت، شرکت‌هایی هستند که بر اساس دانش تجارت می‌کنند، بنابراین به کارکنان کلیدی پاداش رقابتی ارائه می‌دهند.

برای ایجاد انگیزه در کارکنان

انگیزه کارکنان به وضوح عامل مهمی در عملکرد کلی یک سازمان است. سازمان‌ها دوست دارند کارکنانشان سخت‌تر کار کنند و انعطاف‌پذیر باشند. ارتباط بین طرح‌های پاداش و انگیزه موضوع پیچیده‌ای است که در ادبیات حسابداری و منابع انسانی به شدت مورد بحث است.

یک نظریه معروف در رابطه با انگیزش، سلسله مراتب نیازهای “مزلو ” است. “مزلو” اظهار داشت که خواسته ها و نیازهای مردم از یک سلسله مراتب پیروی می کنند. هنگامی که نیازهای یک سطح از سلسله مراتب برآورده شد، فرد بر روی دستیابی به نیازهای سطح بعدی در سلسله مراتب تمرکز می کند. سطوح پایین‌تر سلسله مراتب فیزیولوژیکی هستند که به نیاز به زنده ماندن مربوط می‌شوند (مثلاً غذا خوردن و خانه‌دار شدن). هنگامی که اینها برآورده شدند، انسان ها به امنیت میل می کنند، به دنبال آن عشق، به دنبال آن عزت، و در نهایت در رأس سلسله مراتب، خودشکوفایی یا خود کفایی قرار می گیرند.

اعمال سلسله مراتب نیازهای “مزلو” برای طرح‌های پاداش نشان می‌دهد که کارکنان بسیار پایین‌تر که دستمزدهای بسیار پایینی دریافت می‌کنند با دریافت پاداش‌های پولی بالاتر انگیزه خواهند داشت، زیرا این کار آنها را قادر می‌سازد تا نیازهای فیزیولوژیکی خود را برآورده کنند. با این حال، با افزایش تدریجی دستمزد کارکنان، پاداش‌های پولی نسبتاً کمتر اهمیت پیدا می‌کنند، زیرا سایر نیازهای سلسله مراتبی مانند امنیت شغلی، توانایی دستیابی به پتانسیل‌ها و احساس نیاز اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند.

“هرزبرگ” استدلال می‌کرد که افزایش پاداش‌ها فقط باعث ایجاد انگیزه موقت در کارکنان می‌شود. هنگامی که آنها دوباره بی انگیزه شدند، لازم است با افزایش دیگری “باتری های خود را دوباره شارژ کنند”. یک راه بسیار بهتر برای ایجاد انگیزه در کارکنان این است که «نصب ژنراتور در یک کارمند» به طوری که آنها بتوانند باتری های خود را دوباره شارژ کنند. به عبارت دیگر برای پیدا کردن آنچه واقعا آنها را تحریک می کند. به عقیده “هرزبرگ”، این عوامل ذاتی در یک شغل هستند که به کارکنان انگیزه می دهند، مانند «موفقیت، به رسمیت شناختن موفقیت، مسئولیت و رشد یا پیشرفت.» برای مثال، دادن مسئولیت بیشتر به کارکنان می تواند انگیزه را افزایش دهد.

شاید نتیجه ای که از این موضوع به دست می آید این باشد که پاداش های پولی به تنهایی برای ایجاد انگیزه در کارکنان کافی نیست. عوامل دیگری مانند شناخت بیشتر و مسئولیت بیشتر ممکن است به همان اندازه مهم باشند، به عنوان مثال ستایش در جلسات شرکت، ارتقاء کارکنان، و مشارکت بیشتر کارکنان در تصمیم گیری.

همسو کردن ریسک اولویت های مدیران و کارکنان با اولویت های سازمان

مدیران و کارمندان ارشد از طرف شرکت تصمیم می گیرند و به عنوان نمایندگان شرکت عمل می کنند. مطلوب است که ریسک ترجیحات این کارکنان باید با ریسک ترجیحات سازمان و ذینفعان آن مطابقت داشته باشد. یکی از مشکلات بسیاری از طرح‌های پاداش این است که مدیران بیش از حد ریسک گریز هستند و سرمایه‌گذاری‌هایی انجام نمی‌دهند که ممکن است خطر برآورده نشدن اهدافشان را ایجاد کند.

رعایت مقررات قانونی

جوایز باید مطابق با مقررات قانونی باشد. به طور معمول، قوانین استخدام شامل زمینه هایی مانند حداقل دستمزد و قانون دستمزد برابر است تا اطمینان حاصل شود که هیچ گروهی نسبت به آن تعصب ندارد.

مقرون به صرفه و آسان برای اداره

این یک واقعیت آشکار است که تضاد منافع در رابطه بین کارفرما و کارمند وجود دارد. پاداش های کارمند هزینه ای را برای کارفرما دارد که کارفرما می خواهد آن را به حداقل برساند. واضح است که هر طرح پاداشی که وجود داشته باشد، باید برای کارفرما مقرون به صرفه باشد.

براساس یک مدل خاص که طرح‌های پاداش را پوشش می‌دهد، بیان شده که سه اصل برای یک طرح پاداش خوب وجود دارد. اول، باید وضوح وجود داشته باشد – باید روشن باشد که طرح پاداش چگونه کار می کند. اگر رئیستان به شما بگوید که در پایان سال «اگر کار خوبی انجام دهید» پاداش دریافت خواهید کرد، این خیلی واضح نیست، زیرا رئیس مشخص نکرده است که انجام یک کار خوب به چه معناست. پاداش ها باید انگیزشی باشند. در نهایت یک اصل مهم کنترل پذیری وجود دارد. کارکنان فقط باید بر اساس چیزهایی که تحت کنترل آنهاست مورد قضاوت و پاداش قرار گیرند.

در دهه‌های اخیر حرکتی به سمت طرح‌های پرداخت مرتبط با عملکرد در بسیاری از سازمان‌ها صورت گرفته است. این منجر به وضعیتی شده است که بخش بیشتری از حقوق کارکنان به عملکرد وابسته است. این منطق برای دستمزدهای مرتبط با عملکرد این است که کارکنان را تشویق می‌کند تا سخت‌تر کار کنند و به کسانی که سهم بیشتری در اهداف سازمان دارند، پاداش می‌دهد. انواع مختلفی از پرداخت های مربوط به عملکرد وجود دارد که محبوب ترین آنها در زیر توضیح داده شده است:

1.طرح های تکه کاری

تحت طرح های Piecework، برای هر واحد خروجی قیمتی پرداخت می شود. طرح‌های تکه‌کاری قدیمی‌ترین شکل پرداخت عملکرد هستند. طرح‌های تکه‌کاری در جایی مناسب هستند که خروجی را بتوان به راحتی در واحد اندازه‌گیری کرد. آنها معمولاً برای پرداخت به افراد آزاد و خلاق استفاده می شوند. به عنوان مثال، نویسندگان آزاد اغلب بر اساس تعداد کلمات پرداخت می شوند.

مزیت طرح های تکه تکه، انصاف ذاتی آنهاست. هرچه خروجی بالاتر باشد، کارمند (یا پیمانکار فرعی) بیشتر دریافت می کند. از دیدگاه کارفرما، کارفرما مجبور نیست برای زمان بیکاری یا ناکارآمدی ها هزینه بپردازد.از دیدگاه کارمند، چنین طرح هایی به این معنی است که در صورت کاهش تقاضا برای محصول، کارمند ریسک تجاری را متحمل می شود

یکی دیگر از معایب طرح های تکه تکه این است که پرداخت بر اساس کیفیت خروجی نیست. با این حال، نوعی کنترل کیفیت محتمل است و اگر کیفیت استاندارد لازم را نداشته باشد، حقوقی به کارمند یا پیمانکار فرعی پرداخت نخواهد شد.

2. طرح های پرداخت مربوط به عملکرد فردی

طرح‌های پرداخت انفرادی مرتبط با عملکرد، جایی است که کارمند یا پاداش یا افزایش در دستمزد پایه بر اساس اهداف توافق شده قبلی یا بر اساس ارزیابی توسط مدیر، یا هر دو را دریافت می‌کند. آنها معمولا برای مدیران میانی در سازمان های بخش خصوصی و برای کارکنان حرفه ای استفاده می شوند.

طرفداران طرح‌های پرداخت فردی مرتبط با عملکرد ادعا می‌کنند که این طرح‌ها راهی آشکار برای همسویی با اهداف مدیران میانی با اهداف سازمان هستند. اگر اهداف عملکرد تعیین شده بر اساس اهداف سازمان باشد، بدیهی است که مشروط کردن بخشی از پاداش های کارکنان به دستیابی به آن اهداف به این معنی است که کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمان انگیزه دارند.

طرح‌های فردی مرتبط با عملکرد همچنین مزیتی نسبت به طرح‌های گروهی دارند که کارمند بر پاداش‌های خود کنترل دارد، زیرا به تلاش (یا عدم انجام) سایر اعضای تیم بستگی ندارد.

منتقدان چنین طرح‌هایی اشاره می‌کنند که ارتباط بین پاداش و انگیزه، همانطور که در بالا مورد بحث قرار گرفت، کاملاً واضح نیست. همچنین استدلال می‌شود که طرح‌های مرتبط با عملکرد منجر به وضعیتی از دید تونلی می‌شوند که به موجب آن اگر چیزی اندازه‌گیری نشود، و سپس پاداش داده نشود، انجام نخواهد شد.

طرح‌های پاداش فردی ممکن است منجر به فقدان کار تیمی شود و ممکن است منجر به اختلاف در پرداخت در بین افراد شود که می‌تواند منجر به احساس بد شود.

3. طرح های پرداخت مربوط به عملکرد مرتبط با گروه

طرح‌های مرتبط با عملکرد گروهی مشابه طرح‌های فردی هستند، زیرا پاداش‌ها بر اساس دستیابی به اهداف پرداخت می‌شوند. با این حال، اهداف برای گروهی از کارمندان، مانند یک بخش خاص، یا شعبه یک شرکت، به جای یک فرد تعیین شده است. از آنجایی که پاداش ها برای یک گروه اعمال می شود، احتمالاً بر اساس یک فرمول کمی از پیش تعیین شده است، نه بر اساس ارزیابی کارکنان.

پاداش بر اساس عملکرد تیم محاسبه می شود و بین اعضای تیم تقسیم می شود. جوایز ممکن است در پایان سال پرداخت شوند، یا ممکن است به تعویق بیفتند، و در تاریخ بعدی پرداخت شوند، زیرا ممکن است کارکنان و مدیران را تشویق کند که به جای تمرکز بر پاداش سال جاری، دیدگاه بلندمدت داشته باشند.

مزیت ادعا شده برای طرح های گروهی این است که آنها کار گروهی را تشویق می کنند. نقطه ضعف این است که اعضای تنبل تر تیم از کار سخت افراد فداکارتر بهره می برند.

4. پرداخت مشروط به دانش

پرداخت مشروط به دانش به این معنی است که یک کارمند برای یادگیری مرتبط با کار افزایش حقوق یا پاداش یا هر دو را دریافت می کند.

5. کمیسیون ها

کمیسیون نوعی پاداش است که معمولاً برای کارکنان فروش استفاده می شود. کارکنان ممکن است حقوق اولیه پایینی دریافت کنند، اما پس از آن بر اساس درصدی از میزان فروش خود، کمیسیون دریافت خواهند کرد.

مزایای پورسانت این است که آنها باید کارکنان فروش را برای دستیابی به فروش بالاتر ترغیب کنند، زیرا پاداش آنها به آن بستگی دارد و منظور آنها این است که بخش بزرگی از دستمزد فروشنده متغیر می شود. اگر فروش کم باشد، سازمان باید هزینه کمتری بپردازد.

6. پرداخت مربوط به سود

پرداخت های مرتبط با سود نوعی از طرح های پرداخت مرتبط با عملکرد گروهی است که در آن بخشی از دستمزد کارکنان به سود سازمان مرتبط است. اگر سود شرکت به آستانه از پیش تعیین شده برسد، به همه اعضای طرح پاداش پرداخت خواهد شد. به طور معمول پاداش درصدی از دستمزد اصلی خواهد بود. پاداش ممکن است در طول سال مورد نظر پرداخت شود. به عنوان مثال، سه ماهه، یا ممکن است به زمان دیگری موکول شود، مانند بازنشستگی کارکنان.

طرفداران حقوق مربوط به سود استدلال می کنند که این کار کارکنان را تشویق می کند تا به سودآوری کلی بیشتر علاقه مند شوند و بنابراین انگیزه بیشتری برای “انجام دادن سهم خود” برای بهبود آن پیدا می کنند. همچنین در مواردی که کارکنان پاداش خود را در صورت ترک سازمان از دست بدهند، وفاداری را تشویق کند.

عیب آشکار پرداخت های مرتبط با سود این است که با هدف اصلی سازمان های تجاری، یعنی به حداکثر رساندن ثروت سهامداران، مطابقت ندارد.

دستمزدهای مرتبط با سود ممکن است انگیزه‌ای برای کارمندان پایین‌تر نباشد، زیرا ممکن است ارتباط بین تلاش خود و سود کلی سازمان را نبینند.

7.طرح های اختیار سهام

طرح‌های اختیار سهام از دهه 1990، زمانی که تأکید بیشتری بر ارزش سهامداران شد، بسیار محبوب شدند. بر اساس طرح های اختیار سهام، کارکنان حق خرید سهام شرکت خود را در تاریخ معینی در آینده، با قیمتی که امروز توافق می شود، دریافت می کنند.

طرح‌های اختیار معامله برای مدیریت ارشد سازمان‌ها مناسب‌ترین هستند، زیرا آنها افرادی هستند که بیشترین تأثیر را بر قیمت سهام آن دارند. منطقی برای استفاده از طرح های اختیار سهام این است که آنها اهداف مدیران را با اهداف سهامداران همسو می کنند. اگر قیمت سهام افزایش یابد، مدیریت ارشد سود می برد زیرا ارزش اختیارات آنها افزایش می یابد. بنابراین مدیران ارشد شروع به فکر کردن مانند سرمایه گذاران خواهند کرد.

ضعف بزرگ طرح های اختیار سهام این است که قیمت سهام ممکن است به همان اندازه که به عملکرد مدیران بستگی دارد به عوامل خارجی نیز بستگی داشته باشد.

8. طرح های بازنشستگی

طرح های بازنشستگی با مزایای تعریف شده در گذشته شکل محبوبی از پاداش بود. بر اساس چنین طرح هایی، کارمند به کارمندان سابق بر اساس حقوق نهایی آنها و تعداد سال هایی که کارمند برای سازمان کار کرده است، مستمری می پردازد.

نقش ارزیابی در سیستم های پاداش

بسیاری از طرح های پاداش مرتبط با عملکرد به عملکرد کارکنان بستگی دارد. به این ترتیب، عملکرد کارکنان باید ارزیابی شود. این معمولاً در طول فرآیند ارزیابی اتفاق می افتد. کارکنان به طور منظم، به عنوان مثال دو بار در سال ارزیابی خواهند شد. در طول ارزیابی، اهداف برای دوره بعدی تعیین می‌شوند.

نتیجه

هدف یک سیستم پاداش خوب ایجاد انگیزه در کارکنان برای کار بیشتر و همسو کردن اهداف آنها با اهداف سازمانی است که برای آن کار می کنند. روند فعلی به سمت سیستم‌های پاداش مرتبط با عملکرد به گونه‌ای طراحی شده است که منجر به پاداش‌ها و انگیزه بیشتر برای کسانی شود که بیشترین مشارکت را دارند. با این حال، طراحی چنین سیستم‌های پاداش پیچیده است، زیرا هدف آنها تأثیرگذاری بر رفتار انسان است. همانطور که مدیر منابع انسانی Flowpack Engineering (به نقل از براتون) گفت: «چیزی به نام سیستم پرداخت خوب وجود ندارد. فقط یک سری موارد بد وجود دارد. ترفند این است که کمترین بد را انتخاب کنید.