نقش پیچیده امید در محیط کار

چکیده: احساسات، مانند عشق (نه از نوع عاشقانه)، ترس و شادی، نقش کلیدی در نحوه عملکرد برخی سازمان ها ایفا می کنند.

با اینکه امید یکی از احساساتی است که سازمان ها مدام در تلاش برای رسیدن به اهداف چالش برانگیزشان به داشتن امید نیاز دارند ، در توجه به این حس کوتاهی کرده اند.

 هنگامی که رهبران یک چشم انداز بزرگ را ترسیم می کنند، باید تا حدی تصدیق کنند که شکست نیز یک احتمال است حتی اگر احساس قوی در سازمان جاری باشد.

نویسندگان تحقیقاتی را روی سازمانی انجام دادند که بدنبال بهبود قربانیان قاچاق انسان که ضربات روحی متحمل شده بودند انجام دادند که درک بهتری از تاثیر امید بر یک تیم داشته باشیم.

آنها دریافتند که رهبران ممکن است نیاز داشته باشند شکل واقعی تری از امید را ترویج کنند که هم اوج ها و هم فرود ها را در بر می گیرد یعنی شکلی از امید که با زمانی که س

ازمان دچار شکست یا چالش میشود مطابق و سازگار باشد.

احساسات بخشی از زندگی روزمره هستند ،چه در محل کار و چه خارج از آن. در زمینه کاری، زمانی که سازمان‌ها روی پروژه‌های جاه‌طلبانه یا چالش‌برانگیز کار می‌کنند، احتمالاً احساسات ظاهر می‌شوند. به عنوان مثال، اگر تعداد زیادی از کارمندان برای جشن گرفتن موفقیت های خود در دستیابی به نقاط عطف پروژه وقت بگذارند، ممکن است شادی مشترکی را تجربه کنند. یا ممکن است غم و اندوه جمعی را در عزاداری از شکست عرضه محصولی که به عنوان «چیز بزرگ بعدی» تبلیغ می‌شد، تجربه کنند.

در واقع، شنیدن اینکه سازمان‌ها اعضا را تشویق می‌کنند تا در مواجهه با چالش‌ها «امید خود را زنده نگه دارند» یا حتی از طریق محصولات و خدمات خود، آینده‌ای امیدوارتر را به مشتریان یا مشتریان خود وعده دهند، امری عادی است.

در حالی که امید در ظاهر مانند یک احساس کاملاً مثبت به نظر می رسد، در تحقیقات ما متوجه شدیم که امید نقش پیچیده تری در سازمان ها ایفا می کند زیرا آنها با اهداف چالش برانگیز مقابله می کنند. در سطح سازمانی، امید از سه بخش تشکیل شده است:

1.اعضای سازمان باید چشم انداز مشترکی برای آینده ای امیدوارکننده داشته باشند. یعنی باید باور داشته باشند که می توان از شرایط فعلی خود فراتر رفت و به نتایج مطلوب تری دست یافت.

2. اعضای سازمان باید باور داشته باشند که می دانند چگونه از طریق روش ها و شیوه هایی که مناسب می دانند به اهداف خود برسند.
3. سازمان باید یک حس مشترک از انگیزه در جهت اهداف خود را مجسم کنند. وقتی شرایط سخت می‌شود، سازمان‌های امیدوار معتقدند که آنچه را که برای عبور از طوفان لازم است دارند.

امید تا حدی تجسم این ایده است که آینده ای بهتر امکان پذیر است، این باور مستلزم تشخیص همزمان این است که حال ایده آل نیست ، یا حتی تاریک است. هنگامی که رهبران یک چشم انداز بزرگ را ترسیم می کنند، باید تا حدی تصدیق کنند که شکست نیز یک احتمال است، مهم نیست که احساس امیدواری در سازمان وجود داشته باشد.

از آنجایی که امید یک شمشیر دولبه است، ما استدلال می کنیم که سازمان ها باید امید را عاقلانه و مولد مهار کنند و تیم هایشان نگاه رو به جلو داشته باشند.

برای بررسی این سوال، ما تحقیقی را در سازمانی انجام دادیم که به دنبال شفای قربانیان قاچاق انسان از ضربه روحی بود. ما این گروه را به مدت دو سال مورد مطالعه قرار دادیم و داده ها را از طریق مصاحبه جمع آوری کردیم و همچنین زمان زیادی را در سازمان گذراندیم. (یکی از ما بیش از 150 ساعت را به مشاهده اختصاص داد.)

از طریق تحقیقات خود، متوجه شدیم که این سازمان در بعنوان بخشی از گفتگوهای روزمره خود چشم انداز امیدوارکننده ای از اینده به کارمندان خود میدهد. زمانی که زمان‌ها تاریک به نظر می‌رسید، کارمندان به چشم‌انداز روی آوردند و به خود یادآوری کردند که تلاش‌هایشان می‌تواند به شفای کسانی که قاچاق شده‌اند کمک کند. آنها معتقد بودند روش‌هایشان که شامل خدمات درمانی، روان‌شناختی، حقوقی و اجتماعی می‌شد، مؤثر بود. در نهایت، آنها انگیزه خود را با فراهم کردن فرصت‌هایی برای اجتماعی شدن و ایجاد پیوند برای کارمندان زنده نگه داشتند و رهبران مرتباً بر اهمیت کنار هم ماندن در زمان‌های سخت تأکید کردند.

گاهی اوقات، فرهنگ امید نتایج مثبتی را برای این سازمان به ارمغان می آورد – این سازمان سرزنده و سرشار از زندگی بود و حتی تصمیم گرفت اهداف خود را فراتر از محدوده اولیه خود گسترش دهد. ما دریافتیم که سرایت عاطفی، که انتقال حالات در بین اعضای گروه است، یک محرک کلیدی در تعیین تأثیر فرهنگ امید بر نتایج است. وقتی وقایع نشان می‌داد که وعده‌های سازمان در دسترس به نظر می‌رسد، داستان‌های امیدوارکننده در سراسر تیم پخش شد.

به عنوان مثال، برخی از بازماندگان به طور پیوسته به سمت اهداف خود پیشرفت می کردند، دوره های کارآموزی می گرفتند یا در برنامه های بازیابی مواد مخدر و الکل همتای مربیان شدند، در حالی که به خود و آینده ای که می خواستند به آن دست یابند اعتماد بیشتری داشتند. هنگامی که داستان های مثبتی مانند این به اشتراک گذاشته شد، سازمان در ترویج بهبودی برای بازماندگان و دفاع از پایان دادن به استثمار جنسی تجاری در مقیاس جهانی ثابت قدم ماند. در واقع، آنها حتی برای دستیابی به بیش از آنچه در ابتدا برنامه ریزی کرده بودند، تصمیم گرفتند.

با این حال، ما همچنین دریافتیم که فرهنگ های امید می توانند نتیجه معکوس داشته باشند. فرهنگ امید تنها زمانی مثبت است که پیشرفت به سوی وعده هایش واقع بینانه به نظر برسد. اما زمانی که به نظر می رسد رویدادها با ادعاهای فرهنگ امید در تضاد هستند یا از مسیر خارج میشوند، یک سرایت احساسی مشابه وجود دارد ، اما در جهت منفی. در تحقیقات ما، زمانی که اتفاقاتی رخ داد که فرهنگ امید را زیر سوال برد، احساسات ناامیدکننده شروع به ظهور کردند.

به عنوان مثال، زمانی که بازماندگان به مصرف مواد مخدر یا الکل بازگشتند، یا دوباره در خیابان ناپدید شدند، اعضا در مورد مبارزات خود بحث زیادی کردند. به نوبه خود، این داستان ها احساسات منفی را در سازمان برانگیخت. در نتیجه، ناامیدی به وجود آمد. هنگامی که احساسات منفی حاکم شد، سازمان ناامید شد و به طور فزاینده ای کسل کننده تر و بی انرژی تر شد. و آنها شروع به رها کردن اهداف خود کردند. نتیجه نهایی: فرهنگ‌های امید می‌توانند سازمان‌ها را برای دستیابی به نتایجی که هرگز فکرش را نمی‌کردند تقویت کنند – یا می‌توانند در صورت وقوع رویدادها یا نتایج کمتر مطلوب، انگیزه را تضعیف کنند. بنابراین، چگونه سازمان‌ها می‌توانند امید را به شیوه‌ای مثبت تقویت کنند و از دام‌ها اجتناب کنند؟

از آنجایی که بسیاری از سازمان‌ها هنگام تلاش برای حل مشکلات مهم، اما پیچیده، امید را فرا می‌خوانند، باید بدانند که حفظ امید نیازمند تلاش است. ما دریافتیم که در اوج فرهنگ امید خیلی بالا است اما در فرود ها و شکست ها داشتن امید میتواند دشوار باشد. پیش‌بینی چنین نوسان‌هایی ممکن است به آماده‌سازی بهتر سازمان‌ها برای مشکلاتی که در طول راه با آن‌ها مواجه خواهند شد، کمک کند. هنگام توسعه چشم اندازی برای آینده که شامل اهداف بلندپروازانه است، رهبران باید واقعیت هایی را که همراه با دستیابی به هدف است، مورد بحث قرار دهند. ساده نخواهد بود – شک و تردید ایجاد می شود و شکست ها اتفاق می افتد. ترغیب کارکنان به اینکه این را بخشی طبیعی از فرآیند بدانند ممکن است آنها را از احساس شوک یا ناامیدی در زمانی که همه چیز طبق برنامه پیش نمی رود باز دارد. علاوه بر این، ممکن است به کارمندان کمک کند تا به جای تسلیم شدن در برابر ناامیدی، ناامیدی را پشت سر بگذارند.

به منظور ایجاد ثبات بیشتر در فرهنگ های امید، سازمان ها ممکن است شکل واقعی تری از امید را ترویج کنند. برای مثال، زمانی که سازمان‌ها با چالش‌ها یا شکست‌هایی مواجه می‌شوند، ممکن است درباره آنچه هنوز ممکن است صحبت کنند. به عبارت دیگر، حتی زمانی که یک در بسته می‌شود، سازمان‌ها ممکن است اطمینان حاصل کنند که کارکنان از چشم‌اندازهایی که هنوز باز هستند غافل نمی‌شوند. به طور مشابه، در زمان‌های سخت، سازمان‌ها ممکن است دوره‌های زمانی قبلی را به کارکنان یادآوری کنند که در آن‌ها در حال شکوفایی و پیشرفت مثبت در جهت دستیابی به اهداف خود بودند. چنین روایت‌هایی ممکن است با تأکید بر این که شکست‌ها اغلب بین موفقیت‌ها قرار می‌گیرند، و اگر آنها به پیشروی به سمت اهداف خود ادامه دهند، ممکن است روزهای بهتری در افق باشند، به بازگرداندن امید به کارمندان کمک کند. به طور کلی، اگر سازمان‌ها بتوانند به کارمندان کمک کنند تا هم «بالا» و هم «پایین‌های» امید را بپذیرند – و روایت‌های واقع بینانه‌تری در مورد ماهیت امید ارائه کنند – ممکن است در مسیر موفقیت‌آمیز برای مقابله با مشکل‌ترین مشکلات خود ادامه دهند.

در حالی که تحقیقات ما منعکس کننده اولین گام به سمت درک نقش امید در سازمان ها است، ما معتقدیم که می توان آن را به طور موثر مهار کرد و سازمان ها را به سمت دستیابی به هدف سوق داد. با این حال، درد امید باید به رسمیت شناخته شود و به طور مناسب مدیریت شود تا سازمان‌ها در زمان‌های سخت گذر کنند. امید ما به سازمان هاست که با پیروی از این راهنما، یاد بگیرند که امید را در محل کار به درستی استناد کنند و مدیریت کنند. با انجام این کار، آنها ممکن است در هنگام دست و پنجه نرم کردن با چالش های تجاری و اجتماعی در مقیاس بزرگ زنده بمانند  و حتی رشد کنند.